索尼不再做電腦了。索尼宣布，將在今年7月1日把旗下"VAIO"品牌轉讓，徹底退出個人電腦業(yè)務。雖然VAIO筆記本電腦一向以高端品質著稱，銷量卻一直不高，也無法為索尼帶來多少利潤。

　　按照哈佛商學院教授克萊頓.克里斯坦森在《創(chuàng)新者的解答》一書給出的理論，索尼之所以沒能在個人電腦業(yè)務上取得成功，是因為忽視了"冰球策略"。

　　VAIO電腦的質量可謂"高精尖"，連素來苛刻的喬布斯都對索尼的工業(yè)設計贊不絕口，VAIO差點被喬布斯"欽點"成為蘋果之外唯一一個預裝MAC OS的筆記本電腦。然而，VAIO的優(yōu)點也成為了其致命缺點：專注產品屬性和專注高端市場。

　　克里斯坦森的冰球策略指的是冰球比賽中的一個規(guī)律：好的冰球運動員未必比別人滑得更快，但其能夠提前預判冰球所在的位置，然后提前繞過競爭對手，滑到該地點接球?？死锼固股J為，企業(yè)在制定策略時也應該如此。企業(yè)需要關注的不是自己現在是否夠得著球，又或者自己最快可以滑到什么地方，而是應該首先把注意力放在未來冰球的位置上，以及都有什么人在和自己卡位。

　　對于企業(yè)來說，他們最該關注的"冰球"就是客戶的需求。產品的最終目的是幫助客戶更好地完成他們"需要完成的工作"，而不是把自己全部的精力放在提高產品屬性上。VAIO一直沒有考慮客戶的需求，而是專注于精益求精。當客戶可以用更低的成本滿足自己的需求時，其他中低端品牌就蠶食了VAIO的市場。

　　除了沒有關注"冰球"，索尼的另一大問題就是直奔高端市場。誠然，VAIO的質量配得上高價，其他廠家確實無法從質量上與索尼進行競爭。于是其他廠家便先從低端市場入手，通過壓縮成本，在低端市場獲取微利。

　　在一開始，這或許是不重要的，因為這些廠家并不是索尼真正的競爭對手，也無法成為索尼的競爭對手。但逐漸地，這些低端市場破壞者會開始升級，在通過低成本業(yè)務"練手"后，他們會逐漸向中端市場升級，并最終升級到高端市場。此時，這些廠家就是索尼的死敵了。這就好比在冰球場上，兩個人從兩個不同的起點向一個終點滑去。在一開始，他們或許看似完全不會有交集，但如果他們的目標是相同的，他們早晚會相撞。

　　和競爭對手相比，索尼一直就走"受眾少而精"路線，這導致其成本無法降低。對手則積累了大量行業(yè)經驗，同時已經習慣了低成本運營。

　　索尼好比一個離冰球很近，一直不慌不忙向球移動的選手，索尼的敵人則是從百米外加速而來。兩者一相撞，索尼自然人仰馬翻。