培訓是人力資源管理中的重要組成部分，企業(yè)期望通過培訓增強員工的能力以獲得更好的績效水平。如此一來，很多培訓經理開始緊鑼密鼓地制定培訓計劃，按照計劃，每年員工至少要參加幾十個項目。從數(shù)量上看，成績會相當亮眼，但從效果上看，結果幾何未可知。

人力資源培訓專家認為，培訓項目的多寡，不是為了刷培訓經理們的存在感，而一定是要有明確的目標導向，要創(chuàng)造實際價值。

做培訓的人都心知肚明，員工當然希望公司的培訓多多益善，但是落到實處，員工又會嫌培訓耽誤工作、浪費時間。這背后說明什么，說明培訓經理往往做的不是員工認為重要緊急的培訓，而是“認為”的重要的培訓。培訓需求方法選擇不到位，深入員工了解需求不徹底，一定會出現(xiàn)這個問題。這是我說的第一個方面，培訓不是越多越好，有時候其實是反過來的，如果你的培訓都是“脫靶”式培訓的話。

其次，培訓資源的分配應該遵循二八法則。很多事物都遵循80-20法則，優(yōu)秀企業(yè)的培訓預算分配，一定是80%用在了核心管理層和骨干隊伍上，而不是撒胡椒面式的福利培訓。資源永遠是有限的，那么好鋼就一定要用在刀刃上。每個公司一定有自己最為核心的隊伍，培訓經理要經常審視自己是否對這些群體給予了足夠的投入。否則，就是撿了芝麻丟了西瓜。

再次，從人才培養(yǎng)的方式角度看。做培訓的都知道“70-20-10”這個法則，可是從知道到做到卻不是容易的事兒，從培訓計劃就可見一斑。面授只占10%，可是在培訓計劃中很可能就變成了70%。為什么呢？我覺得是恐懼，對未知的恐懼。面授是傳統(tǒng)培訓工作的經典套路，總是做“不錯”的。但是建立員工之間的交流網絡，創(chuàng)造實踐參與機會，很多培訓經理就有了畏難情緒。于是乎，又回到了傳統(tǒng)的老路。從這個視角看，我覺得多數(shù)的培訓計劃真的可以瘦身，何必為10%的效果投入這么多資源呢？

最后，培訓到底是培訓經理的工作，還是管理者的工作？資深的培訓師認為，培訓經理應該撤到幕后，管理者應該走到臺前。人力資源三支柱模型討論熱烈時，很多培訓管理者也討論一個議題，就是培訓最終會變成支持中心的一部分，還是專家中心的一部分。

在人力資源培訓師看來，培訓的事物性工作今后一定是要不斷減低比例的，包括外包出去。但是培訓、人才發(fā)展這些方法論，還是有它存在的非常大的重要性。這個時候，培訓經理就要充當專家、顧問的角色，指導管理者理解培訓的方法、技巧，輸出思想，輸出影響力。很多優(yōu)秀的企業(yè)在這方面已有實踐，從這個角度看，培訓經理的培訓計劃表，也真的是未必越多越好。

其實，不論是培訓工作，還是招聘工作，人力資源在工作中應該明確要實現(xiàn)怎樣的價值，不能為了工作而工作，要有方向性和目的性。