就目前的IT企業(yè)而言，項目經(jīng)理的來源可謂多種多樣，有從程序員、架構(gòu)師轉(zhuǎn)為管理崗位的，有從業(yè)務或者實施轉(zhuǎn)成的項目經(jīng)理的，由于大家各自的技術(shù)底蘊不同，觀念不同，因此也形成不同模式的項目經(jīng)理，咱們分解得簡單一點，暫時稱之為“技術(shù)性項目經(jīng)理”和“管理型項目經(jīng)理”。

　　技術(shù)性項目經(jīng)理通常是從技術(shù)崗位（程序員、架構(gòu)師等等）轉(zhuǎn)變過來，因此仍透著很濃的技術(shù)底蘊，他的角色很像我國軍隊中的營連長，既是指揮員，也是戰(zhàn)斗員。這類型的項目經(jīng)理大部分經(jīng)理仍在扮演自己技術(shù)領(lǐng)導人的角色，他的角色有如下特點：

　　1、充當救火隊員，哪里需要人就去哪里補充，哪里出現(xiàn)問題，就在哪里出現(xiàn)；

　　2、技術(shù)核心，充當架構(gòu)師或核心架構(gòu)師，充當核心模塊的代碼編寫者；

　　3、技術(shù)導師，團隊中有任何技術(shù)問題都可以向他咨詢，他也承擔著帶領(lǐng)整個團隊技術(shù)進步的領(lǐng)頭人角色。

　　而管理型的項目經(jīng)理通常的技術(shù)底蘊沒有技術(shù)性項目經(jīng)理濃厚，他有可能是從非技術(shù)崗位轉(zhuǎn)換過來的，也有可能離開一線的開發(fā)設計時間過長的，因此他無法充當戰(zhàn)斗員的角色，很像我國軍隊中的教導員、指導員，他的角色具備如下特點：

　　1、績效考核制定者或堅定的支持者，他經(jīng)常用績效考核來作為“刀”來激勵團隊，當然，聰明的項目經(jīng)理明白，“刀”在不出鞘的情況下，威懾力最大；

　　2、項目目標的確定者，雖然項目目標的提出可能有幾種途徑（集體的智慧、歷史經(jīng)驗、技術(shù)核心的經(jīng)驗），但最終的確定者是項目經(jīng)理本人；

　　3、給團隊成員畫餅者，但團隊成員的思想波動時，項目經(jīng)理經(jīng)常會扮演大哥的角色，幫他們解決思想上的問題和顧慮，并描繪一下美好的前景，哈哈；

　　4、資源的協(xié)調(diào)者和運作者；

　　5、工作監(jiān)督者；

　　由此可見，技術(shù)型的項目經(jīng)理和管理型的項目經(jīng)理的角色扮演有相當大的不同，當然，沒有哪個項目經(jīng)理是100%的技術(shù)型項目經(jīng)理或100%管理型項目經(jīng)理，不過是工作的側(cè)重點不同而已，且不同類型的項目經(jīng)理對于項目團隊本身的貢獻也各有優(yōu)劣。

　　技術(shù)型項目經(jīng)理的相對不足：

　　1、技術(shù)型的項目經(jīng)理應對規(guī)模較大的項目時，就存在既放不下技術(shù)，又受事物過多造成困擾；

　　2、技術(shù)型項目經(jīng)理希望用技術(shù)來解決所有問題，他對于干系人的隱性需求的了解和管理明顯不足，因此他有很多困惑，為什么推進這么艱難，為什么會有層出不窮的需求；

　　3、技術(shù)型項目經(jīng)理對于團隊的氛圍的變化不敏感，出現(xiàn)問題時可能已經(jīng)來不及作出相應的調(diào)整了；

　　4、技術(shù)型項目經(jīng)理協(xié)調(diào)資源略顯不足，因為經(jīng)常會將自己當做很重要的資源，殊不知，自己的工作界面也就5*8,否則也是過度使用資源；

　　管理型項目經(jīng)理的相對不足：

　　1、技術(shù)方案評估能力不足；

　　2、團隊成員遇到技術(shù)難題時，自信不足；

　　3、技術(shù)風險評估不足；

　　總而言之，他需要一名能充分相信的技術(shù)牛人的幫助。